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低成本都是小伎倆 頂級企業最擅長的是“時間戰略”
來源:上海瀾晟企業管理咨詢有限公司  發布時間:2018-03-28  點擊:

大部分時尚品牌按季度更新產品,但ZARA有40%的產品,約兩周就會更換一次。

大多數超市每天正常補貨,沃爾瑪卻提供四倍的貨品,并定期更新其1/4。

當對手們需要用30天來應對缺貨時,高級裝飾材料品牌威盛亞,承諾在8天甚至更少的時間內,生產并送達在客戶當地缺貨的商品。

最終,它們的銷量和業績,或數倍于行業平均水平增長,或在陷入低迷的經濟局勢中獨樹一幟。

如今,時間已經來到決定競爭成敗的十字路口。

波士頓咨詢集團(BCG)的兩位資深合伙人小喬治·斯托克 (George Stalk Jr.) 和托馬斯 M.霍特 (Thomas M.Hout) ,在跟蹤研究了歐美和日本企業十多年的競爭優勢變化后發現,在大多數公司里,戰略選擇意味著要從以下三種方式中做出選擇:

  • 尋求與對手和平共處。這不是長期策略,因為競爭者不太可能原地不動。

  • 撤退。現在許多公司在這樣做,他們通過合并工廠、專注于經營、放棄某些業務,從部分市場中撤出,聚焦于自己擅長的核心業務。

  • 進攻。這是唯一能帶來增長的選項。直接進攻一般指降低價格、增加產量,需要投入企業的所有資源,因此一旦失敗可能帶來災難性的后果。間接攻擊則追求令人出其不意的策略,要么讓競爭者無法理解,要么發生得太快,讓其無法做出反應。它一般包括對市場的再分割、對產品和服務的重新包裝、渠道策略的差異化等等。

一般來說,間接進攻可以用較小的投入獲得較大的收益,但是不易實現。

斯托克和霍特認為,時間,為間接進攻提供了新的方法——更快地向顧客提供服務,打破僵持局面的穩定性,讓基于成本的對手們瞬間措手不及。同時,顧客們也愿意為更快的反應,支付更高的價格。

因此,企業需要為自己建立基于時間的戰略。

花旗銀行:縮短申請周期后在一年內逆襲

1986年,花旗銀行還無法躋身抵押貸款行業的全球100強,僅一年之后,它發放的貸款數量增長超過了100%,成為了全美最大的抵押貸款公司。

這主要因為,在這一年中,花旗銀行推出了一款新產品Morage Power。

一般的抵押信貸產品的借貸期限,至少需要30?60天的申請才能被受理,但這款新產品的目標是為購房者和房產商提供短期借貸。經紀人每年花2500美元的會員費加入Morage Power,可以為自己的客戶贏得花旗的一系列優惠認證,包括0.5~1.5個百分點的折扣、必要時的巨額融資和保證15天以內的貸款決定。作為報酬,經紀人可以在法律允許范圍內收取一定的價差。

為了加快速度,花旗放出了“無文件/低文件”貸款,減少申請流程,為了壓低風險,他們只接受那些貸款比例低于80%的申請者,并按照一定的規則篩選經紀人。

這一措施將3000名房產經紀人、律師、保險經紀人和抵押貸款的銀行家,串成了一張橫跨37州的銷售網絡,換句話說,花旗由此成功控制了整個行業。

花旗銀行抵押貸款部的主席羅伯特·霍恩(Robert Horn)表示,花旗的成功主要是“我們有更快捷、更具競爭力的服務交付速度,并把所有房地產經紀人和普通貸款者同等看待?!?/p>

本田:用應接不暇的新品沖垮對手

在很長一段時間內,本田一直眼睜睜地看著雅馬哈搶占自己在摩托車領域的市場份額,因為它一直將資源集中用于開發汽車業務。

但是,雅馬哈公司在宣布建立一個新廠時,公開表示建成之際,它將會成為世界最大的摩托車制造商——這會危及本田當時“世界第一”的地位。

本田公司采取了擴張性的多元化戰略反擊了這一公然挑釁,不斷推出新品,瘋狂降價,并投入了巨額廣告費用。

開戰之初,本田就推出了60款新的摩托車車型。在接下來的18個月中,它或引進或更新了113款車型。雖然一開始雅馬哈也推出了大約60款車型,但在接下來的18個月中,它只新添了37款新車型。

本田不同種類的摩托車,引領了一種新的潮流——新穎性和時尚感成為顧客最重要的考量標準,技術含量也在不斷上升。而雅馬哈的摩托車顯得老舊過時而無吸引力,很多經銷商拼命降低價格,但也于事無補。

最終,這場日本商業史上著名的“H-Y之戰”,雅馬哈宣布投降,其總裁Eguchi公開表示:“我們希望能夠結束這場戰爭。這是我們的錯誤,我們不能和本田公司的銷售和生產力相媲美,在將來還是可能會有激烈的競爭,但那一定會是建立在我們對自身地位進行成熟考量的基礎上的?!?/p>

本田到底如何在短時間內實現如此迅速變革的?斯托克和霍特給出了三個答案:

  • 在遭受攻擊之前的10?15年,就已經開始了100款新車型的研發。

  • 緊急批準大批資金用于制造新品。

  • 通過顛覆性模式來研發、引進并生產制造出新產品。

阿特拉斯:用十年從“邊緣小弟”變“老大”

工業用門公司阿特拉斯,是一家僅有10年歷史的美國公司。近幾年,其稅前盈利超過了銷售額的10%,是行業平均水平的5倍。

在公司早期,阿特拉斯公司規模太小,無法單從價格上與其他企業競爭,只好選擇為那些競爭對手們無法完成的延期訂單提供服務。競爭者們普遍認為,這家公司不過是一家類似汽車維修鋪的商店。

這些訂單因為需在最短時間內完成,該行業曾經需要12?15周完成的回應,被阿特拉斯降低為3?4周。

首先,它建立了準時制生產工廠——使用更多的工具和機器設備,減少轉化時間;把制造過程組織起來,使完成一個訂單所需要的每道工序,都能同時開始和結束。

第二,讓整個訂單錄入、研發、定價和規劃過程都實現自動化,80%的訂單能夠在咨詢電話沒掛之前就確定價格和計劃,剩下20%的特殊訂單也能快速投入研制。

第三,在工廠中把各個部件集合起來并確保順序正確,原是一項非常耗時的工作。阿特拉斯開發了一個在生產中跟蹤零部件的系統,用逐單購買零部件,確保它們準時到達裝卸碼頭,并順序地到達顧客手中。

在短短十年間,阿特拉斯就取代了曾經80%的供應商。對手們用自己遲鈍的反應效率,親手幫助這位后來者登上龍頭寶座。

斯托克和霍特表示,時間,是一種有效的間接進攻策略。它能讓你聽見顧客的聲音,并讓競爭對手們感到無法應對,公司內的官僚主義也將被行動迅速熔化。同時,它避免了傳統的“降價增長”比拼所帶來的高風險和高代價。

但是,企業要想建立基于時間的戰略,成為最后活下來的公司,就必須改變自己評估績效的方式——從成本和質量的競爭,轉為成本、質量和反應能力的競爭。而管理者們必須也完成以下三項重要任務:

  • 使企業的價值傳遞系統,比競爭對手的靈活度高出2~3倍。

  • 確定顧客對多樣化和響應效率的重視程度,專注于那些具有最高敏感度的客戶群,并據此定價。

  • 利用自己基于時間的競爭優勢,制定給競爭對手造成震動的進攻策略。


 
 
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